« Notre principal chantier est la tailored logistic… »

Stratégies Logistique : « Comment est organisée la logistique chez Schneider Electric et quelle place vous y avez ? »

Bernard Pesso : « Schneider Electric a réparti sa logistique et sa supply chain, c’est à dire ses usines, ses centres de distribution et ses transports, autour de huit régions dans le monde, dont celle de l’Europe, du Moyen-Orient et de l’Afrique. L’EMEA plus la Russie est la plus grande région. Elle recouvre aujourd’hui 48 entrepôts employant 3000 personnes pour un chiffre d’affaires d’environ 8 milliards d’euros (produits transités par les entrepôts).
En poste depuis huit ans, mon périmètre comptait 23 sites jusqu’à récemment. La réorganisation que vient d’opérer Schneider Electric a consisté à rassembler la logistique sous une même tutelle. Ce qui fait que le périmètre est passé de 23 à 48 sites depuis le 1er janvier 2013. Je suis en charge de la logistique de distribution c’est-à-dire d’acheminer les produits depuis la sortie des usines jusqu’aux clients

S.L. : « Quel est le rôle de ce bâtiment de 40 000 m2 à Evreux dans le schéma logistique de Schneider Electric ? »

B.P. : « Nous avons trois types de sites logistiques : les entrepôts attenant à des usines qui sont en charge de l’expédition de leurs seules gammes, les entrepôts nationaux (ou multi-pays) qui regroupent les produits provenant de plusieurs usines et qui ont vocation à apporter aux clients du territoire défini ( un grand nombre de références de produits , (environ 15 000 références) dans des délais de livraison moyens de deux jours ; enfin les entrepôts comme celui d’Evreux à vocation mondiale. Au-delà du rôle d’entrepôt national, ces derniers disposent de stocks à rotation plus lente pour des destinations plus lointaines. La localisation d’Evreux est liée à la proximité des ports de la mer du Nord, du Havre et des aéroports parisiens. »

S.L. : « Vous voulez faire de cet entrepôt une vitrine des solutions logistiques de Schneider Electric ? »

B.P. : « En effet, les bâtiments sont pour nous un vecteur de marché. Schneider Electric propose des solutions visant à réaliser des économies d’énergie, pour le chauffage, la ventilation, la sécurité ou l’éclairage du bâtiment,pour la gestion de l’énergie et de l’eau en général, avec un pilotage de ces activités pour réaliser des économies. Pour ce bâtiment d’Evreux, nous visons ainsi l’excellence en la matière avec les solutions que nous développons. »

S.L. : « Quelle est la place du développement durable dans la logistique de Schneider Electric ? »

B.P. : « Le développement durable est très présent. Le positionnement de nos entrepôts, la maximisation du remplissage des camions, tout cela fait partie d’un programme général d’économie d’énergie que nous avons développé. La logistique n’échappe pas à cette règle. Mieux remplir un camion, choisir un mode de transport multimodal, mesurer avec nos transporteurs leurs performances en termes d’émission de CO² nous permet d’être plus efficaces sur le plan environnemental, mais aussi économique.
Au niveau du groupe, il existe d’ailleurs un baromètre du développement durable intitulé « Baromètre Planète & Société » où la logistique a une place importante. Sur l’année 2012, les émissions de CO2 liées au transport ont ainsi été réduites de 14,8% pour un objectif de 10% à trois ans. Des résultats qui proviennent notamment du transport longue distance : en 2012, le tonnage de fret aérien représente 13,3% des tonnages de fret aérien et maritime, contre 17,9 en 2011 et 20% en 2010. Pour y arriver, il a fallu retravailler nos routes en provenance d’Asie. Et dans les 48 centres de distribution, je m’assure que chacun a mis en place son plan d’économies d’énergie. »

S.L. : « Quels sont vos grands chantiers ? »

B.P. : « Il y a deux chantiers principaux. A l’intérieur du programme d’entreprise Connect, il existe une démarche qui s’intitule « tailored supply chain », ce qui se traduit par chaine logistique sur-mesure. C’est le principal chantier. Le deuxième, extrêmement important, est le SIOP (Sales Inventory opération planning) qui couvre toutes les activités de prévisions et de planification des ventes et des capacités dans les usines et les stocks, depuis les fournisseurs jusqu’aux clients.
Ces deux chantiers visent à améliorer la qualité de ce que nous apportons à nos clients. Nous avons notamment comme objectif de diviser par deux en trois ans le niveau des insatisfactions clients liées à la logistique. Nous mesurons ces insatisfactions tous les trimestres, avec des panels de clients interrogés sur la perception qu’ils ont du groupe. »

S.L. : « Comment peut-on appréhender ce concept de « Tailored supply chain » ? »

B.P. : « Chez Schneider Electric, nous avons une dizaine de canaux de vente différents. Par exemple, les grossistes en électricité attendent un temps de réponse très court sur les références en rupture. En revanche, les grandes surfaces de bricolage veulent une réponse logistique sur un créneau horaire donné. Il faut que notre logistique soit capable, partout dans le monde, d’apporter des fonctionnalités précises en fonction de ces canaux de vente.
C’est une grosse transformation que nous mettons en place. Et le bâtiment que nous construisons à Evreux vise à répondre à cela pour le marché français. On ne peut plus avoir la même logistique pour tous les types de clients et c’est une très grosse difficulté parce que nous avons beaucoup de références mais nous ne pouvons pas tout avoir en stock. Il faut donc organiser notre chaine jusqu’à l’usine pour répondre à ce besoin là. » 

S.L : « Cette organisation aboutit cependant à une démassification de vos flux ? »

B.P. : « C’est le risque. Nous sommes arrivés à la conclusion que la logistique doit pouvoir, par son système d’information, répondre de façon spécifique à tous ces besoins. C’est à l’intelligence de notre architecture informatique qu’il faut faire appel pour y arriver. Autrefois, le seul système logistique connu était « premier entré, premier sorti ». Ce n’est plus vrai aujourd’hui grâce à l’informatique. Il faut donc un système de management de l’entrepôt de bonne qualité. Nous avons choisi le système Manhattan pour nos centres à vocation mondiale. La conséquence est que nous avons tendance à augmenter la taille de nos entrepôts pour amortir ces systèmes d’informations. »

S.L. : « Quid du SIOP ? »

B.P. : « Au delà du système d’information, il y a les processus. Le processus de planification vise à capturer les événements clients et à les propager dans cette supply chain qui devient de ce fait complexe. Si je suis responsable des ventes en Malaisie, il faut que l’information concernant les commandes remonte dans les usines partout dans le monde. Le SIOP est la transmission de ces informations jusqu’aux usines. C’est donc la mécanisation de ces processus pour avoir de la visibilité sur les événements et pour dimensionner correctement la capacité des usines. L’enjeu est d’identifier les commandes le plus tôt possible, les remonter dans nos 200 usines pour positionner nos ressources dans la supply chain. Le périmètre de la SIOP couvre donc la totalité de la supply chain. En résumé, une chaine de fourniture faite sur mesure pour chacun des segments de clients, porté par un processus de planification et d’exécution de la commande couvrant la totalité des flux, depuis nos fournisseurs jusqu’à nos clients ! »