Accueil / L’invité /

« Nous allons investir 440 millions d’euros dans l’omnilogistique… »

, par Gilles Solard

Dino Rocos, directeur opérationnel de l’enseigne anglaise John Lewis, témoigne ici du tournant radical opéré depuis une douzaine d’années dans le e-commerce qui déploie aujourd’hui des moyens adaptés à sa croissance dans ce domaine.

John Lewis a 150 ans d’existence. Le chiffre d’affaires de l’enseigne est de 5 milliards d’euros et 12 milliards pour l’ensemble du groupe. L’enseigne réalise 33% de son chiffre d’affaires dans l’électronique, 33% dans le textile et la mode et 33% dans l’équipement de la maison. Il y a 350 000 articles au catalogue.
Je suis dans le business depuis 38 ans. Rien n’a changé pendant 25 ans. Mais depuis 12 ans, notre métier a radicalement changé parce que nous proposons une offre « on line ». Nous avons ainsi réalisé une trentaine de millions de chiffre d’affaires par ce canal dès la première année.

Au départ, nous pensions qu’Internet ne dépasserait jamais le chiffre d’affaires d’un seul magasin. Nous avions tort car aujourd’hui l’activité engendrée par ce canal représente 30% de nos ventes, soit 1,2 milliard de livres ! Une croissance qui nous a conduit à penser que les magasins n’étaient même plus nécessaires. En réalité, les consommateurs ont continué à fréquenter les magasins. Nous en sommes donc arrivés à la conclusion que le mode mixte Magasins+web était le meilleur modèle. L’idée a donc consisté à maximiser et optimiser ce modèle et mettre en place tous les moyens logistiques pour l’accompagner.

Au départ, nous avions deux supply chain, l’une pour les magasins et l’autre pour le web. Et progressivement, nous avons basculé vers une supply chain unique et intégrée, basée sur l’écoute des nouveaux comportements du consommateur. Car nous nous sommes aperçus que le temps passé par le client utilisant les deux canaux est trois fois plus important que celui qui n’utilise qu’un seul canal. Il fallait donc encourager les clients à utiliser les deux canaux pour les rendre plus captifs.

4 points clés ont ainsi été définis : le premier est le client et son comportement ; le deuxième est l’impact de ce comportement sur la supply chain. Il fallait que, quel que soit son comportement, les propositions de service soient exactement les mêmes. Le troisième était de comprendre les besoins des commerciaux. Le quatrième se passe autour de la livraison. Vous avez besoin de nouvelles compétences. Tout cela pour aboutir à éliminer totalement la différence qui peut exister entre une transaction par Internet ou dans un magasin.

Nouvelles compétences

Il y a 150 ans, nous avions 25 magasins. Mais lorsque tout le monde s’est mis à fermer des magasins à cause d’Internet, John Lewis a réalisé la démarche inverse en ouvrant 15 nouveaux magasins dans les dix dernières années et nous continuerons d’en ouvrir puisque nous irons jusqu’à 65 magasins au total pour disposer d’une couverture optimum.

Pour suivre cette évolution, nous allons investir 440 millions d’euros dans les 4 ans qui viennent pour automatiser nos centres nationaux de distribution (avec Knapp), qui vont passer de 8 à 4 nouveaux centres automatisés. Nous allons également déployer la solution Oracle, y compris pour la partie WMS. Et nous comptons également développer de nouvelles compétences autour de l’automatisation et des changements stratégiques. Nous allons créer une académie de la supply chain et chacun d’entre nous aura l’opportunité de développer des connaissances certifiées en logistique. L’investissement en technologies de l’information sera de 130 millions d’euros, de 220 millions pour les nouveaux centres de distribution (bâtiments compris) et près de 40 millions en formation. Le reste sera investi dans l’intégration totale supply chain, avec la visibilité des clients ou l’historique des commandes.

Revenons maintenant au consommateur. C’est là que Descartes va jouer un rôle. Nous réalisons 14 millions de livraisons par an. Il y a deux modes de livraisons : celle qui ont besoin de deux personnes pour livrer des objets volumineux mais aussi réaliser un certain nombre de services comme le branchement d’une machine à laver. La palette compte 75 services au total et ils sont effectués au moyen d’une flotte propre.

Le deuxième mode de livraison est celui qui concerne les petits produits et qui est réalisé avec des sous-traitants. Mais ce deuxième mode de livraison n’est pas satisfaisant. Le niveau de service est en effet très bas et le contrôle de la qualité de livraison est inexistant. La différence entre les périodes creuses et les pics d’activité va de 1 à 8. Donc les engagements de service sont difficiles à tenir. L’objectif va être de mettre en place des tournées de livraison avec notre propre flotte pour ne plus être dépendants des sous-traitants. Avec ces derniers, l’interaction avec le client est pauvre alors que nous voulons apporter de la valeur ajoutée. De plus les délais de livraison ne sont pas toujours respectés.

Nous commencerons donc à disposer de notre propre flotte à Londres. Nous aurons à peu près 60 véhicules au premier semestre 2015 puis nous déploierons ce système à un niveau national dans les trois ans qui viennent. A terme, la flotte pour les petits colis sera de 1500 véhicules contre 900 pour les colis volumineux.

Nouveau comportement

Le comportement des consommateurs est en train de changer et il s’attend à ce que les livraisons se fassent à n’importe quel endroit dans une dynamique de livraison totalement différente. Raison pour laquelle Descartes va nous apporter quelque chose. Nous travaillons avec cet éditeur qui a été pionnier dans le domaine des livraisons depuis plus de 20 ans.

Comment ça se passe ? Je suis en ligne sur Internet et je veux réserver un créneau horaire de livraison. A l’heure actuelle, c’est un processus en trois étapes. Première étape : j’achète le produit. 2e étape : on me propose quelques options de livraison. 3e étape : L’ensemble des rendez-vous sont envoyés au service transport et logistique qui va les planifier.

Dans 99% des cas, la méthode traditionnelle s’appuie sur des codes postaux. Pour chaque code postal, on va déterminer une capacité de livraison. Cela s’appelle une matrice de capacité mais celle-ci reste une prévision. Les créneaux sont envoyés aux équipes transport. Mais il reste des créneaux avec de la capacité ou au contraire, le temps prévu était trop court. On est donc systématiquement soit en sous capacité, soit en surcapacité. C’est un système sériel et non en temps réel.
La technologie Descartes s’appuie sur un autre principe. Au moment où je demande un créneau horaire, l’outil de planification travaille en temps réel et intègre au fur et à mesure les créneaux de livraison. Le planning est en permanente construction et le système aura la possibilité d’évaluer la meilleure solution de livraison au meilleur coût en étudiant tous les scénarios possibles. Entre le clic sur internet et la réponse de l’outil il se passe une seconde.
L’outil est donc, premièrement, capable de proposer des créneaux réalisables. La deuxième chose est que je connais le coût de la livraison en temps réel. Et en choisissant le meilleur coût revient à choisir la solution la meilleure sur le plan de l’environnement. John Lewis peut ainsi proposer plusieurs créneaux de livraison comme une livraison gratuite à partir de 7h ou une livraison payante sur un créneau de deux heures.

C’est au client de choisir celle qui lui revient le mieux. Nous pensions avoir que des livraisons gratuites. Or ce qu’il se passe, c’est que de nombreux internautes paient le service de livraison pour avoir des horaires plus favorables. Ce système existe pour nos livraisons en propre depuis 4 à 5 ans. Et si j’ai oublié de demander l’installation de mon home cinéma, je peux recommencer une requête pour obtenir une nouvelle proposition de rendez-vous tenant compte du niveau de qualification requis pour cette installation. Résultat : notre taux de service est de 96,5% en temps et dans le niveau de service demandé avec 2 personnes et 98% avec un livreur unique.

Votre question

modération a priori

Ce forum est modéré a priori : votre contribution n’apparaîtra qu’après avoir été validée par un administrateur du site.

Vous
Votre message

Pour créer des paragraphes, laissez simplement des lignes vides.

Lien hypertexte

(Si votre message se réfère à un article publié sur le Web, ou à une page fournissant plus d’informations, vous pouvez indiquer ci-après le titre de la page et son adresse.)

Le magazine et les hors-séries

Stratégies Logistique 163 - Février / Mars 2017

Stratégies Logistique n°163 est paru.

Hors-série n°11 - World Class Logistics

Téléchargez ce hors-série consacré à l’événement World Class Logistics, qui s’est tenu à Paris - La Défense le 13 décembre 2016.

Cliquez ici pour télécharger ce hors-série.

Hors-série n°10 - Value Chain Parts

Téléchargez ce hors-série consacré à l’événement Value Chain Parts, qui s’est tenu à Lyon le 22 novembre 2016.

Cliquez ici pour télécharger ce hors-série.