Quel impact de la supply chain sur les résultats financiers ?

La Supply Chain est devenue un levier crucial pour l’optimisation de la performance globale et a un impact significatif sur la santé financière des entreprises.
Tout le challenge réside à trouver et mettre en oeuvre une méthodologie pour gérer de manière pertinente et consensuelle cette corrélation, par la mise en place d’indicateurs de performance clairs, compris et partagés par tous les acteurs de la Supply Chain.

La gestion des opérations de la supply chain
Il existe deux types de gestion des opérations dans les entreprises, la première est l’approche par fonction et la seconde, par les processus.
L’approche fonctionnelle
Dans ce cas, chaque service de l’entreprise (voir Figure 1) travaille indépendamment des autres, avec des objectifs de performance individuels, parfois contradictoires.

Figure 1 : Vision des opérations par fonction (Chaine de Valeur de M.E.Porter)

L’approche processus
La gestion par les processus permet aux services de l’entreprise de travailler ensemble sur des objectifs communs. Ce modèle permet d’éviter les optimisations locales et favorise la gestion transverse de l’organisation.
Le référentiel des opérations de la supply chain SCOR® repose sur cinq processus distincts de management : Planifier, Approvisionner, Fabriquer, Distribuer et Retourner (voir Figure 2).

Figure 2 : Les 5 processus de la gestion de la supply chain

Le référentiel SCOR® permet de définir, mesurer et identifier les opportunités d’amélioration de la gestion de la supply chain. Cet outil, développé en 1996 par le Supply Chain Council est utilisé par de multiples secteurs industriels à travers le monde. Il définit un langage commun, des processus et des indicateurs standardisés ainsi que les meilleures pratiques.
Sa structure permet de décliner les décisions stratégiques, de la planification jusqu’aux opérations.

La gestion de la performance
“On ne peut améliorer ce que l’on ne mesure pas”
La mesure de la performance doit répondre aux besoins de l’organisation et de ses utilisateurs. Il existe peu de standards intersectoriels d’évaluation de la performance.

Figure 3 : La structure de l’évaluation de la performance

Le référentiel SCOR® fournit un cadre structuré à la mesure de la performance. Il évalue de manière globale la fiabilité, la réactivité, l’agilité, la gestion des coûts et des actifs de la supply chain. Il permet d’établir les liens indispensables entre la performance opérationnelle et les objectifs stratégiques et financiers de l’entreprise.
Le benchmark
Les différents niveaux de la mesure de la performance du référentiel SCOR® offrent l’opportunité d’évaluer la performance de la stratégie adoptée par l’organisation et celle de ses concurrents. Les informations recueillies et l’analyse des écarts contribuent à l’amélioration continue dans un environnement concurrentiel.
Cette approche permet de dégager des axes d’améliorations prioritaires en rapport avec les besoins du marché et le positionnement de ses concurrents. Le benchmark est une aide à la décision dans l’amélioration continue de la gestion par les processus.
L’utilisation du benchmark, la structure hiérarchique des processus et de la mesure de la performance associée permet de cibler les actions d’améliorations sur un plan stratégique, tactique ou opérationnel. L’organisation se place alors dans une dynamique d’excellence de la gestion sa supply chain.
L’exemple qui suit (Figure 4) montre un échantillon d’indicateurs de performance SCOR® mesurés pour chaque niveau.

Figure 4 : Hiérarchie d’un échantillon d’indicateurs (Deborah Hoffman – AMR)

Les liens entre les performances opérationnelle et financière
Dans de nombreuses entreprises, la synchronisation des flux physiques, des flux d’informations et des flux financiers est une tâche difficile. Les décisions stratégiques sont alors dissociées de la gestion des opérations. La gestion de la supply chain et la performance financière sont pourtant interdépendantes.
L’encadrement opérationnel doit être en mesure d’évaluer l’impact financier des performances actuelles et des améliorations à apporter aux opérations. Par ailleurs, les objectifs financiers doivent alors être déclinés en objectifs opérationnels.
La performance doit être abordée sous cette double approche, en collaborant pour définir un langage et des objectifs communs. La gestion de la supply chain étendue fournit des leviers d’amélioration de performance financière. La supply chain n’est pas seulement un centre de coût, c’est un facteur de différenciation qui agit au contraire sur la croissance et l’utilisation du capital.
Plusieurs modèles de modélisation permettent de visualiser les incidences sur les résultats et le rendement du capital des initiatives opérationnelles.
L’influence de la performance des opérations sur le compte de résultat
Le compte de résultat reflète les activités d’exploitation de la société au cours de l’année. Il fournit aux analystes financiers et aux investisseurs des mesures clés de la profitabilité : les recettes, les dépenses et le revenu net.
La figure 5 montre l’impact de chaque indicateur SCOR® de niveau 1 sur les composantes du compte de résultat.
Le passage d’une gestion sur stock à une gestion sur commande d’un maillon de la supply chain apporte d’une part, un facteur de différenciation et accroît les revenus, et d’autre part, réduit les coûts de gestion des prévisions, de gestion des stocks et d’entreposage.
La gestion collaborative des acteurs de la supply chain, fournisseurs prestataires et distributeurs, permet de maîtriser les coûts et de minimiser les ruptures face à une demande très volatile. La flexibilité de la supply chain évalue la capacité de l’organisation à s’adapter à une variation brutale de la demande et des volumes. Celle-ci a un impact direct sur le revenu, le coût des produits vendus et les coûts d’approvisionnement et de distribution.

Figure 5 : Impact des Indicateurs sur des composantes du compte de résultats

Cette approche lie la stratégie de l’entreprise à la performance opérationnelle. Si la priorité stratégique de l’entreprise est d’augmenter sa part de marché et donc son chiffre d’affaires, elle mettra l’accent sur les indicateurs tels que le taux de livraison parfaite, le délai d’exécution des commandes, etc ... (voir figure 5)
L’influence de la performance des opérations sur le bilan
Le bilan fournit une image complète de ce que l’entreprise possède (l’actif) et doit (le passif) ainsi que le montant investi par les actionnaires a un moment donné.
La figure 6 montre l’impact de chaque indicateur SCOR de niveau 1 sur les composantes du bilan.
La durée du cycle d’exploitation correspond au temps qui s’écoule entre le paiement de la commande fournisseur et le règlement des clients. La modification du type de paiement des clients ou la réduction des stocks implique une réduction du besoin en fonds de roulement et offre de nouvelles possibilités d’investissement dans des actifs fixes.

Figure 6 : Impact des Indicateurs sur le Bilan

La mesure de l’impact des opérations sur les résultats financiers
A ce stade, le lien entre la performance opérationnelle et financière est clairement établi. L’outil de modélisation et de simulation présenté ci-dessous (voir Figure 7) permet aux gestionnaires d’évaluer la performance financière des opérations et la rentabilité des actions d’améliorations apportées aux opérations.
Cet outil évalue à la fois l’utilisation des actifs pour générer des profits, la profitabilité et le rendement des capitaux.

Figure 7 : Modèle de pilotage stratégique : le modèle de DuPont

Généralement, les actionnaires recherchent la profitabilité et favorisent le pilotage de l’organisation par la réduction des coûts d’achat, de production, de transport, d’entreposage, etc. et l’amélioration de l’utilisation des actifs.
Cette approche est complétée par l’utilisation d’un modèle de simulation basée sur la valeur réelle qui s’appuie sur la notion de valeur économique ajoutée. Dans cet outil, le pilotage de la supply chain influe sur les revenus, les coûts d’exploitation, le fonds de roulement et les actifs et donne une mesure complète de la profitabilité et la performance de l’entreprise en fonction du montant des capitaux employés.

Figure 8 : Modèle de pilotage par la valeur économique ajoutée

De nombreuses décisions liées à la gestion de la supply chain impliquent des arbitrages entre les dépenses en immobilisations et les dépenses d’exploitation. Par exemple, l’augmentation de la fréquence des livraisons ou la modification du mode de transport garantie une réduction des stocks et s’accompagne d’une hausse des frais de transport. Le modèle permet de calculer l’équilibre qui permet le meilleur retour pour les actionnaires.

Exemple
Prenons l’exemple d’une entreprise moyenne au chiffre d’affaires de 500 000 k€. Elle possède 75 jours de stock pour une valeur de 80 000 k€. Le capital investi (fonds de roulement et capital fixe) est de 350 000 k€. La richesse réelle dégagée par cette entreprise (VEA) est alors de 8 400 k€ (voir figure 9).
Un projet visant à augmenter la fréquence des livraisons en utilisant le transport aérien est présenté. Les stocks seront réduits de 20% soit 15 jours, les charges d’exploitation baisseront de 400 k€ avec l’élimination des coûts d’entreposage et une baisse des impôts. La rupture de charge diminuera également les dégâts et les vols subis ainsi que les coûts d’assurance. Cependant les coûts de transport augmente de 1 000 k€. Le résultat opérationnel baissera alors de 60 000 k€.

Résultats actuels en K€ Résultats attendus en K€
Chiffre d’affaires 500 000 500 000
Charges d’exploitation 440 000 440 600
Résultat d’exploitation 60 000 59 400
Impôts 18 000 17 800
Résultat net 42 000 41 600
Capitaux employés 350 000 334 000
Coût du capital 9.6% 9.6%
Coût d’utilisation du capital 33 600 32 100
Valeur économique ajoutée 8 400 9 500

Figure 9 : Exemple d’impact sur la VEA

Du point de vue purement opérationnel, cette action n’a pas d’intérêt. Mais cette initiative réduit la valeur du stock de 16 000 k€ et pour l’actionnaire, l’impact sur la VEA est de 1 100 k€.
La richesse dégagée par l’entreprise, donc les actionnaires, s’en trouve alors optimisée.

Conclusion
Le supply chain management implique une démarche collaborative interne et externe, une approche transverse de l’organisation, la mise en place d’une gestion par les processus et d’une structure de l’évaluation de la performance.
Afin d’optimiser la performance globale d’une organisation, les dirigeants doivent développer le lien entre la performance opérationnelle de la supply chain et les résultats financiers. Les responsables de la gestion des activités opérationnelles doivent être conscients de l’impact financier des décisions opérationnelles.

Chacun dans l’entreprise doit comprendre l’impact de ses actions quotidiennes sur la performance globale de l’entreprise.

L’utilisation du référentiel des opérations de la supply chain SCOR® garantit la réussite dans la gestion du changement, la rentabilité des actions menées dans le cadre d’une politique d’amélioration continue et l’alignement de la performance opérationnelle sur les objectifs financiers.
Si vous souhaitez plus d’informations, iCognitive organise un séminaire le 4 novembre prochain à Paris sur le lien entre la performance Supply Chain, le benchmark et les résultats financiers (http://www.icognitive.com/flyers/benchmarking_forum.html).
Les résultats de l’étude sur le benchmark sectoriel des performances Supply Chain 2009 en Europe seront communiqués lors de cet événement.

John Paul
Directeur
iCognitive Europe

Sources :
Rapports annuels 2009 de benchmark des performances de la supply chain en Europe, Asie du Sud Est, Chine
MIT Supply Chain 2020 Project Working Paper August 2005
Supply Chain Council, www.supply-chain.org
Dupont Model - F. Donaldson Brown, Dupont Company 1919
Stephen F. Jablonsky January 2002