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Yves Caracatzanis

Directeur supply chain monde de Renault

, par Gilles Solard

« Nos coûts ont baissé de 9% entre 2006 et 2009 »

Né en 1964 à Marseille, Yves Caracatzanis est ingénieur diplômé de l’Ecole Centrale Paris. Il débute sa carrière au cabinet de conseil Bossard Consultants puis chez Hewlett Packard. Il entre chez Renault en 1992 comme chef de projet Organisation Logistique. Il rejoint l’usine de Flins en 1995 où il occupe les postes de chef d’atelier, chef de département et chef du service qualité en 2002 pour le démarrage de la Clio 3. En 2005, il devient directeur de l’Ingénierie Prototype véhicule. En 2008, il est directeur de la planification et des projets logistiques. Au 1er septembre, il a été nommé directeur supply chain monde du constructeur automobile. Il explique ici quels sont les bénéfices du passage d’une direction logistique à une direction supply chain.

« La supply chain a pour mission principale de livrer à chaque client des produits conformes aux standards de qualité Renault à l’heure et au meilleur coût. Elle vise à synchroniser les flux pièces, depuis les fournisseurs vers les usines et les flux de véhicules, depuis les usines vers les concessionnaires. Elle a également comme fonction de programmer le niveau de production des sites tout en respectant la demande commerciale et en optimisant le niveau de stock. On a bien le scope des fournisseurs au client final en passant par les usines et le stock.
La direction de la supply chaine monde Renault a été créée en 2008, en remplacement de la direction logistique en vue d’optimiser la performance du groupe. Quelques chiffres : en deux ans, les retards de livraison ont baissé de 30%, les dommages causés par les transports ont diminué de 40% et on a généré des réductions de coûts importants puisqu’ils ont baissé de 9% entre 2006 et 2009. Et en 2010, les synergies avec le groupe Nissan au sein d’Alliance devraient générer à elles seules 130 millions d’euros d’économies.

« Après la création de la direction supply chain de Renault, la deuxième étape sera donc la création de la logistique Alliance. Avec la crise, la demande a fortement varié. La supply chain a donc travaillé avec l’ensemble des entités afin de réduire drastiquement le niveau de stock. Face aux fluctuations de la demande, il a fallu faire preuve d’une adaptation continue en termes de programmation des usines mais aussi avec nos fournisseurs. Nous continuons à préparer l’avenir et les étapes ultérieures avec une collaboration au sein de l’Alliance avec Nissan.

« Pourquoi la création de supply chain en 2008 : c’est une décision de Carlos Ghosn de manière à rompre par rapport aux autres fonctions du groupe. Avant la logistique pouvait arriver en fin de phase de certaines décisions. C’était dans la logique « l’intendance suivra » mais il n’y avait pas d’intégration dans les phases de décision. Maintenant, il y a des phases d’optimisation qui sont plus importantes.
Aujourd’hui, dès les premières phases de conception des véhicules, les équipes supply chain participent avec les équipes projet pour la conception des pièces et leur intégration dans les équations économiques avec le volet transportabilité des pièces, ce qu’on appelle le « design to logistics » pour générer des gains en amont. La supply chain travaille aussi avec la direction des achats afin d’optimiser le sourcing. Dès les phases amont des projets mais aussi dans la vie de série, la supply chain a un rôle dans le pilotage de la programmation et le contrôle des capacités, que cela soit en interne par rapport aux usines ou vis à vis des fournisseurs de manière à caler et à avoir un dimensionnement maximal de capacité en termes de coûts et de délai.
Avec la direction commerciale et la direction des fabrications, il y a un cycle de programmation des usines de manière à équilibrer entre la demande des clients et la fabrication usine tout en minimisant le niveau de stocks. Et puis nous travaillons avec la direction commerciale pour avoir des délais clients fiables et le plus optimisés possibles. Enfin, il existe un rôle important de la supply chain sur la qualité. Nous devons livrer des pièces et des véhicules dans le même état ou ils ont été fabriqués. Il faut donc livrer à temps mais aussi conformément à a qualité.

« Vu les enjeux qui ont été présents derrière toutes ces missions, on voit que la supply chain joue un rôle plus important que la logistique dans le lien avec les différentes fonctions de l’entreprise. En termes de progrès, il faut mentionner le rôle plus important que l’on joue par rapport aux différentes fonctions dans l’entreprise. Les différentes préconisations que l’on peut faire sont prises en compte et intégrées par les différents métiers. Et, comme la fabrication, nous avons mis en place des processus standardisés. Il existe aujourd’hui un système logistique Renault comme il existe un système de production Renault de manière à disposer de processus standards fiables à appliquer à l’ensemble des acteurs de la supply chain dans le monde.

« Pour illustrer le « design to logistics », cela peut concerner plusieurs choses. Cela peut être de travailler avec l’ingénierie pour améliorer l’empilabilité des emballages. On peut aussi travailler avec des usines de montage pour gagner en volume emballé. Les gains de volume emballé peuvent atteindre 40%. Ces gains qui arrivent en phase de conception n’auraient pas pu être réalisés avec la logistique. Résultat : Renault a démarré 15 véhicules en deux ans. La supply chain a accompagné Renault dans l’ensemble de ces démarrages et nous avons travaillé avec la direction commerciale de manière à fiabiliser le délai client et avoir en stock des véhicules qui correspondent aux attentes.

« Les coûts de fonctionnement ont été réduits de 9% entre 2006 et 2009 tout en réduisant de 30% les retards de livraison et en réduisant de 40% les dommages causés dans le transport. Il y a donc performance mais nous avons aussi eu un rôle dans la crise par l’adaptation des capacités de production et la réduction significative des stocks. Mais avec la prime à la casse, la demande est repartie et nous avons du accompagner l’ensemble des fonctions de l’entreprise pour suivre ces remontées très rapide des cadences. En deux ans, nous avons beaucoup avancé. Mais notre marge de progression existe. La logistique Alliance est aujourd’hui le moyen d’accélérer encore plus les progressions qui ont déjà été réalisées. »

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